Ed Sander is mede-oprichter van ChinaTalk, een bedrijf gespecialiseerd in kennisoverdracht over China. En met name over e-commerce, cultuurverschillen en digitale innovatie in China. Volgens Ed zijn er inmiddels 5 prominente businessmodellen voor boodschappenbezorging in China: Ship-from-Store (online + offline), Marktplaatsen voor offline detailhandel, Self-operating platforms, Community Group Buying en Consumer-to-Manufacturer/Farmer. In dit artikel vertelt Ed meer over deze bedrijfsmodellen.
Bedrijfsmodel 1: Self-Operated Platforms.
Als het bedrijf de bezorging vanuit eigen magazijnen verzorgt, is er sprake van het model van self-operated platforms. Deze platforms verzorgen zelf de inkoop, opslag en bezorging. Het Gorillas concept is geïnspireerd op dit bedrijfsmodel. In China zijn er 2 varianten van dit model:
- Front-end warehouse
- Centralized warehouse
Ed licht beide varianten toe: ‘Een voorbeeld van het front-end warehouse model is MissFresh, in 2014 opgericht en een van de 1e spelers in dit marktsegment. MissFresh heeft geen winkels waar je naar toe kan, maar alleen kleine verzamelpunten dichtbij de uiteindelijke klant (de magazijnen bezorgen binnen een uur in een straal van 3 kilometer). Huurkosten voor magazijnen zijn lager dan bij een winkel (volgens MissFresh 1/3) en je kan er ook nog eens meer producten kwijt op een gelijk oppervlak. Opgeteld is levering vanuit een front-end magazijn volgens MissFresh zo’n 10 keer efficiënter dan vanuit een winkel. Dit kostenvoordeel gebruikt MissFresh om te concurreren met winkels en besparingen deels door te gegeven aan de consument (volgens MissFresh levert het producten gemiddeld 20% goedkoper dan Hema).’
‘Alibaba’s Tmall Supermarket en JD.com’s JD Super zijn voorbeelden van self-operated platforms met een centralized warehouse model. In tegenstelling tot MissFresh bevinden de magazijnen van Tmall Supermarkt en JD Super zich niet dicht bij de klant. Ze gebruiken een intercity-model, waarbij levering vanuit regionale magazijnen plaatsvindt, terwijl Miss Fresh intracity bezorgt. Dat betekent dat Tmall Supermarket en JD pas op z’n vroegst de volgende dag kunnen afleveren. Snelheid is dus een USP voor spelers met front-end magazijnen.’
Bedrijfsmodel 2: Ship-from-Store (online + offline).
In dit businessmodel worden boodschappen direct vanuit fysieke supermarkten naar de klant gebracht. Alibaba’s Hema (Freshippo) en e-tailer JD.com’s 7Fresh hebben hun winkels zo ingericht dat ze niet alleen supermarkt maar ook fulfilment center zijn voor bestellingen die klanten via de mobiele apps bestellen.
Aan dit model kleven flink wat risico’s. Ed: ‘De bezorgkosten van de individuele bestellingen zijn de grote uitdaging van dit Ship-from-Store-model. De kosten van een koerier kunnen oplopen tot 10 RMB (€1,30) en alleen als er geen minimale orderwaarden of bezorgkosten worden gehanteerd, blijft er na bezorging weinig tot geen marge over. Voor spelers als Alibaba en JD.com zijn de winkels echter ook een strategie om nieuwe offline klanten te werven en deze vervolgens verder hun enorme online ecosysteem in te trekken.’
Bedrijfsmodel 3: Marktplaatsen voor offline detailhandel.
‘Het 3e bedrijfsmodel gaat over marktplaatsen die de goederen zelf niet op voorraad hebben, maar de klant en retailer bij elkaar brengen,’ zegt Ed. ‘Zulke platforms nemen het assortiment van een offline retailer op in hun app en zorgen voor het ophalen van de bestellingen bij de winkel en aflevering bij de consument. Voorbeelden van dit model zijn JD Daojia, Dmall en Alibaba’s Taoxianda.
Bij de marktplaatsplatforms brengen de winkels normaal gesproken een bedrag in rekening voor bezorging (voorbeelden die ik heb gezien lagen op 4-5 RMB oftewel 50 tot 65 eurocent). Sommige winkels rekenen boven een minimum bestelbedrag geen of lagere bezorgkosten. Voor de offline winkels is het een strategie om te kunnen blijven concurreren met online platforms. Zo werken Yonghui, Vanguard, Watsons, Mannings, Familymart, Lawson, MiniSo, Walmart en Carrefour samen met JD Doujia.
Bedrijfsmodel 4: Community Group Buying.
Toen MissFresh tijdens de coronacrisis geen bestellingen bij de individuele klanten kon bezorgen, maar die bij de poort van een woongemeenschap moest achterlaten bleek dat zo’n 10% efficientiewinst op te leveren. Ed: ‘Dit is precies de reden waarom het bedrijfsmodel van Community Group Buying (CGB) sinds een paar jaar 1 van de hotste internettrends is in China. Hoewel de omvang van deze sector volgens McKinsey met €4 miljard nog klein is, denken e-commercespelers met CGB een oplossing te hebben gevonden voor de hoge bezorgkosten.
Het bedrijfsmodel lijkt sterk op de self-operating platforms, maar er wordt op de bezorgkosten van individuele bestellingen van online boodschappen bespaard door de producten voor meerdere klanten op 1 centraal punt bij een woongemeenschap af te leveren.’
Bedrijfsmodel 5: Consumer-to-manufacturer (C2M).
Waar bij Self-Operated Platforms en Community Group Buying de detailhandel buitengesloten wordt, kort Consumer-to-Manufacturer de keten nog verder in door ook groothandel uit te sluiten. In dit artikel is er wat te weinig ruimte voor een gedetailleerde uitleg van dit bedrijfssmodel. Maar samengevat komt het erop neer dat marktplaatsen als Pinduoduo met hele lage prijzen, gamificatie en social commerce elementen grote volumes aan vraag aggregeren. Ed: ‘De producten worden vervolgens rechtstreeks van producent of boer naar de consument verstuurd. Voor boodschappen waarbij gekoeld vervoer niet noodzakelijk is (b.v. bepaalde soorten groente en fruit) is C2M een interessant bezorgmodel.’